人本管理，酒店长期稳定发展的方法(附2022年排行榜前十名单)

随着中国社会经济的快速发展，“人本管理”越来越受到酒店业的推崇。如何在业务发展过程中坚持“人本管理”成为酒店管理者一直在讨论的热点话题。下面是边肖整理的关于酒店长期稳定发展的秘籍，希望对大家有所帮助。

常用方法

一、目标(设定酒店绩效目标)。对于一个酒店来说，盈利是最重要的。传统上，是在月末看盈利能力。相反，如果你能在月初的会议上宣布本月的业绩目标，并承诺相应的奖励，那么员工会更有动力，会积极推荐新的酒店服务或新菜品。

第二，感情(多和员工推心置腹的交流，不让员工的个人情绪带到工作中)。员工，而不是机器，自然是情绪化的。如果不及时解决，这种情绪会蔓延到整个酒店，会很不好。如果设立咨询室，尽量帮助解决员工的各种生活问题。让员工开心的工作。

三、危机(紧迫感总能让人意识到自己的潜力)。所有的员工都很懒，在舒适的环境下，对工作好像都是稀里糊涂的态度，会影响酒店的形象。所以适度的危机，比如裁员，福利不达标等等，让员工在岗位上发挥最大的潜能。

4.例(有一个优秀的员工以身作则)。每月优秀员工奖，可以激励员工互相竞争，竞争可以提高每个员工的素质和工作技能。

5.奖惩(奖惩分明，员工明确)。工作做得好的会有奖励，做错的不能用通报批评的方式处罚，让员工知道什么是对的，什么是错的。以免在以后的工作中给酒店带来巨大的损失。

6.物质(一些生活上的物质享受会让员工感到温暖)。一年很快就过去了，年底很多酒店都会举办聚会，让员工有宾至如归的感觉。合理运用这六种激励方法，调动员工的服务积极性。

只有工作了，才能把最好的一面展现给顾客，提升酒店整体形象。合理运用人本管理实现酒店效益目标是管理者最成功的表现。

在不断提升酒店硬件豪华程度、提供特色服务的同时，努力践行“人本管理”，尽最大努力发挥人才，最大限度挖掘员工潜力，充分发挥员工工作积极性，不断提升酒店服务水平，从而实现酒店“赢得顾客、赢得市场、赢得利润、赢得发展”的终极目标，这已成为酒店管理者追求的理想化状态。现代酒店只有兼收并蓄，扬长避短，走适合自身特点的人力资源管理之路，才是酒店的发展方向。坚持“人本管理”可以从四个方面实施。

一是加强人力资源管理，努力打造一支高素质的员工队伍。

重视人力资源管理，培养高素质的员工是酒店“人本管理”的精髓。这是因为，正如国际假日集团创始人卡蒙威尔逊先生所说，“没有满意的员工，就不会有满意的顾客。”

在我国酒店服务行业，由于从业人员素质较低(如学历普遍较低，外语等必备技能掌握不足，受传统观念影响，很多从业人员仍将服务客户视为服务客户，酒店往往难以招到和留住高素质的服务人员)，导致服务质量问题。从这一方面反映了这样一个现实：目前我国酒店从业人员的素质和技能远远不能满足国内外客户日益个性化的需求。因此，现代酒店管理者有必要从以下几个方面加强人力资源管理，努力打造一支高素质的员工队伍。

(一)采用“个性聘用法”增强酒店员工的岗位适应性。

员工性格的适应性是酒店选择员工的一个非常重要的因素。在酒店行业，员工跳槽现象普遍，尤其是因为“性格缺陷”导致的工作适应性差。员工频繁跳槽不仅直接增加酒店人力成本，还会导致其他员工思想上的频繁波动，影响员工和酒店工作的稳定性。

因此，酒店在招聘和选拔员工时，应对空缺岗位的性格要求进行细分，根据岗位特点选择符合性格要求的人，提高岗位适应性。

比如在选择酒店营销人员时，应具备的人格特质是充满热情、应变能力强、不惧挑战、喜欢与人打交道；在选择酒店的家政人员时，由于铺床工作非常繁重单调，所以考生不能选择那些过于年轻新潮的80后或90后。而是应该选择一些很朴实，很努力，甚至有些下岗的工人，他们会非常珍惜自己的岗位，认真负责。通过运用“性格特征雇佣法”精心挑选和确定岗位人选，将合适的人用在合适的岗位上，使每个岗位的员工都保持“高效率”的工作状态。

(2)改变传统的薪酬设计理念，建立以能力和绩效为核心价值观的薪酬体系。

传统的薪酬制度不能充分体现“多劳多得，兼顾公平”的分配原则，难以充分发挥薪酬的激励功能。因此，薪酬必须与员工的能力和工作绩效直接挂钩，这样才能激发员工的工作动力和热情。

首先，让每个员工都知道酒店的经营策略和目标。例如，瑞豪国际酒店对每一位员工的明示经营策略是“增加营业额，建立品牌优势，夯实酒店基础，培育优秀的企业文化，进一步树立瑞豪在客人心目中的声誉”。

然后在岗位实践中对员工在工作过程中表现出来的个人能力进行认证，通过以能力和绩效为核心价值观的薪酬体系引入员工的认知环境，让员工认识到个人利益和酒店利益的一致性，明确酒店对员工的期望。

(C)“双赢”战略，为员工提供多渠道发展环境，激励和留住人才，实现酒店效益和员工进步。

首先，酒店要对有潜力、热爱酒店工作的大学生有明确的职业发展规划，让他们看到自己未来的发展方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合员工的性格特点、兴趣爱好和技能，合理分配岗位，并及时进行考核晋级或晋升。

当然，如果条件允许，我们可以为优秀员工提供带薪脱产培训、学习和海外培训机会。尤其需要强调和倡导的是，酒店必须主动为一线服务人员提供多渠道的发展环境。企业管理的“金字塔”结构决定了酒店管理岗位数量有限，绝大多数员工必须坚守在服务一线。因此，酒店必须主动为一线服务人员提供多渠道的发展机会，让他们在平凡、艰苦、默默无闻的一线服务岗位上不断进步，不断成功。比如某酒店设立了技能等级评价体系，获得高级服务师的员工，虽然只是“员工”，但可以享受到经理级别的最高待遇。通过工资与工作年限、职称、技术职称、工作业绩挂钩，对工作年限长、技能强、工作好的服务人员，授予“高级服务员”、“首席服务师”等称号。高级服务人员薪酬不如初出茅庐的管理人员的现象得到了合理的改变，以此来激励和留住人才。

(四)加强企业文化建设，使不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力。

良好的企业文化是企业生存和发展的源泉，是企业区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，他们的生活经历、文化素质、工作性质、志向爱好的差异决定了员工价值取向的差异。良好的企业文化是酒店将不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。好的企业文化具有以下特征：

一、兼容性：能够吸收和接受不同酒店管理模式的精华，包容员工性格的缺陷和不足；

二、学习：比竞争对手学习更快，创造新的管理和服务理念；

第三，是战略性的：1。重视并坚持酒店服务的长效性，增强员工的危机感；2.把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心和帮助员工，建设“员工之家”；3.建立公平、公开、公正的员工能力评估体系。

一个好的企业文化就像一个完美的乐队，其中的员工就像乐队中不同的乐器一样，有自己的声音，但当他们一起演奏时，却能形成优美的旋律，而和谐的搭配就是其中的奥秘。优秀的企业文化不仅能使酒店保持员工个性的张扬，还能充分体现酒店独特的个性和特色，为酒店赢得成功。

(5)倡导“员工参与”，调动和发挥员工的主动性和创造性。

在知识经济时代，员工越来越注重个人价值的实现，也就是说，每个员工都有一定的精神需求。我们的员工，在与他人解决问题的过程中，满足社会需求；当你觉得酒店需要自己的时候，尊重你需要被满足的需求；当突出的成绩受到领导和同志的表扬时，自我实现的需要得到了满足.

因此，酒店在确信为最合适的岗位安排了最合适的人选后，应赋予其一定的权力，为员工参与酒店管理创造和提供条件和机会，以满足不同层次员工的精神需求。这样一来，酒店就会保持良性循环，发展成功。例如，丽思卡尔顿酒店引入了“自我导向的工作团队”措施，通过授权让员工行使以前上级管理者的权力，为员工创造自由发挥的空间，激发和释放他们的潜力，使他们在增强责任感和使命感的过程中快速成长，从而大大提高酒店的整体服务水平。

第二，加强员工的礼仪修养，营造“宾至如归”的酒店氛围。

服务是酒店的生命线。要在一家酒店实现高质量的服务，员工具有高水平的酒店礼仪是一个至关重要的因素。因此，酒店管理者必须致力于培养员工文明、礼貌、温和的基本素质。这一基本素质是衡量酒店员工职业道德素养的衡量标准之一，它不仅反映了酒店员工对顾客的基本态度和尊重，也反映了一个国家对于一家涉外高星级酒店的精神文明和民族文化素养。可以说，任何一个成功的酒店都必须有一个礼仪水平很高的员工。

(1)实现服务礼仪与服务要求的有机融合。

酒店的服务包括大堂、接待处、客房、餐厅、酒吧、娱乐等。它有许多工作，工作的服务要求随工作职责的不同而不同。酒店管理要求员工将服务礼仪与服务要求有机融合，将微笑服务和高水平礼仪修养融入整个服务过程，以高水平的酒店礼仪展示酒店的整体服务水平。

虽然酒店工作人员的服务岗位不同，但就酒店而言，在为顾客提供服务的过程中，每一位工作人员都要让顾客感受到酒店提供的便利、宁静、温馨、安全和全心的享受，让顾客来了会有宾至如归的感觉，走了会想到“回家”。

(二)建立良好和谐的员工与客户关系

酒店工作人员为顾客提供的服务是直接面对面的服务。员工的举止和gfd给顾客留下最直接的印象，同时也直接影响他们的消费心理和热情。可以说，服务人员的服务能否得到客户的认可，是每一次服务成功的标尺。当酒店服务满足了顾客的消费要求，得到了顾客的认可，就意味着最终实现了员工与顾客之间的和谐关系。由于酒店员工与顾客之间的这种关系直接影响到酒店的经济效益，因此也可以直接反映出酒店的管理水平。因此，酒店员工与顾客的关系已经成为酒店各种人际关系中最重要的关系。

酒店的日常管理必须围绕在员工和顾客之间建立良好和谐的关系这一目标。通过“沙子般”的管理，让管理者的管理活动像沙子一样细腻、细微、细致，把管理工作渗透到每一个流程、每一个环节，从而保证酒店每一个工作人员的工作都能满足顾客的服务需求，保持酒店运营的良性循环。通过服务人员“阳光般”的服务，鼓励员工真正做到“想客户之所想，急客户之所急”，处处像温暖的阳光。在标准化服务的基础上，强调情感服务和增值服务，从而达到无微不至、宾至如归的服务境界。

(3)实施有效的服务补救。

服务业的特点之一是生产和消费同时并行。当然，酒店行业也不例外，即顾客在酒店的每一次具体消费都是“一次性使用”。这就决定了如果酒店在为顾客提供特定服务的过程中出现失误，这个服务流程是无法修复和补救的。但就酒店为顾客提供的整体服务而言，为顾客提供某种(或某些)服务的过错是可以补救的。例如，酒店可以补救向同一客户提供的另一项或另一项服务，或者采取道歉、更换、赔偿或重新服务等特殊补救措施来挽回影响。

因此，在酒店运营的过程中，不仅要求员工认真执行服务标准，还要尽可能地为顾客提供优质服务。在为客户提供服务的过程中，还要求员工关注客户对每一项服务效果的具体反映，对不合格的服务及时采取补救措施，确保客户能够“一时兴起，满意而归”。

当然，酒店在做好服务补救的同时，对于实际服务过程中的任何过错，都要认真分析总结经验教训，在客观批评的基础上，对主动采取有效补救措施的员工给予认可和表扬。为了不断增强员工“服务无小事，顾客是上帝”的服务意识，不断提高随时随地、任何情况下对顾客的优质服务，提高随时随地、任何情况下主动补救服务过错的意识，从而不断提高酒店的整体服务水平。

第三，加强员工素质培训，适应酒店发展的需要。

“培训”是提升酒店竞争力的一种非常有效的方式。专家一致认为，员工素质培训是酒店成功的必由之路，高质量的培训是高回报的投资。因此，所有成功的酒店都把员工素质培训作为酒店管理的重点工作。

(一)员工素质培训应坚持方法多样化。

酒店可提供企业理念、职业道德、服务技能、综合能力等方面的针对性培训。通过服务质量分析、计划交付培训、培训课程、现场观察、技能竞赛、管理和服务知识测试、工作评估、经验交流、岗位交叉培训等方式对员工进行培训。

(二)采用既经济又适用的“岗位交叉培训法”

对于酒店来说，“跨岗位培训”是一种经济适用的方法。它是一种培训方法，通过接受额外的服务技能培训，使员工能够满足多种工作的需要。这种方法已被越来越多的酒店作为保持员工素质优势、提高服务质量和竞争力的重要手段。“在职交叉培训”的效果突出表现在以下四个方面：

一是在旅游旺季业务量骤增，或者员工生病、休假、客户额外要求等原因导致酒店出现岗位空缺时，可以及时弥补；

二是可以有效减少员工跳槽，有助于有效控制酒店的人力成本，有助于减少员工的思想波动；

第三，员工喜欢培训带来的挑战，这减少了长期重复同一工作的员工的厌倦感，增加了他们的新鲜感和工作热情；

四是员工实现了一专多能，工作效率大幅提高，员工薪酬水平提高，增强了员工队伍的稳定性。

世界著名的万豪酒店集团在2008年采用交叉培训管理模式后，进行了大规模的裁员政策，减少了30%的管理岗位，降低了人力资源的投资成本，年净收入增加了10亿美元，优化了员工的人员配置。在威斯汀酒店实施交叉培训后，高素质的员工和优质的服务得到了客户反馈的证实：82%的客户计划再次入住威斯汀，87%的客户准备向他人推荐威斯汀，这无疑证明了交叉培训的可行性和高效性。

综上所述，一个成功的现代酒店不仅要有高质量的硬件，更要有高质量的软件。为了保证酒店的长远利益和发展，酒店必须坚持和加强“人本管理”，努力打造一支由优秀的管理者和优秀的服务人员组成的高素质员工队伍，使酒店在市场经济的大潮中具有越来越强的竞争力和生命力。

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