脾气大的能凶人的才能当好管理者吗？(附2022年排行榜前十名单)

它对人格管理能力的发挥有着重要的作用，但并不意味着组织中的管理者仅仅依靠人格来管理，因为我们身边有各种各样的资源可以组合应用。下面是边肖为大家整理的管理知识。我们来看看吧！

脾气大能当好经理吗？

文：事业厨房大增

01升职后的小纠结

一个朋友来找我寻求性格和领导力方面的建议。背景是他最近刚升任部门主管，要带领一个8人的团队。事实上，这位朋友成为部门主管是意料之中的事，因为他之前在这个部门做过前任领导的副手，他也参与部门的管理。当初头头被调走，一方面是顺理成章，一方面是人心所向。他成功地接替了老领导的角色，开始掌管这个部门。

如果说刚被提拔的感觉特别刺激，但是很多新的挑战也会随之而来，而最让他不安的是自己性格的弱点。之前的部门领导和他自己相比，在工作中对下属的要求一直很严格，脾气也比较大，所以在大家心目中是一个比较有尊严的人，也比较能服众。相反，这个朋友本身就是一个比较“心软”的人，一直很重视和同事的关系。升职的这段时间，他明显感觉到手下的人似乎都处于一种比较懒散的工作状态，所在部门的业绩也没有以前那么高了。他想向老领导学习，变得更严格，但总是找不到那种感觉，也很担心自己的改变会破坏和同事的关系。

这种前怕狼后怕虎，不左不右的状态，让这位朋友非常不安，甚至有些后悔接受了管理岗的任命。用他的话说，——还不如当二把手或者普通员工呢！

02管理是一种控制。

随着时代的变迁，现在的员工越来越“不听话”，但一个亘古不变的原则是，作为管理者，必须以实现组织的集体价值为目标来控制组织成员，让他们在一个共同的框架下发挥作用。不管这些成员是内心高度认同还是只是被迫养家糊口。

可能有些朋友会提出一些不同的看法，比如最近几年非常流行的“人本管理”、“人本管理”、“快乐工作”等概念。事实上，企业和管理者实施或学习这些新的管理理念和策略，并不是为了“做慈善”和“养闲人”，而是为了用人过程中的新挑战，采取不同于原来更强更硬的管理模式的新方法，让那些更在乎自己和成就感的员工，在企业的框架和期望下，继续踏踏实实地工作。

其实这种管理的根本原理，从TA互动分析心理学的角度就很容易理解。因为我们每个人身上都有五种能量并存，真正能脚踏实地进行的，还是靠“听话的孩子”来实现。即使是特别需要依靠“自由儿童”的创造力才能出成果的工作，也不代表完全是放牧的。就拿“弹性工作制”来说吧，这种制度已经被广泛使用了很长时间，但在使用时总是会出现很多问题。灵活性不是完全免费的。你可以选择在家工作，也可以选择在办公室工作，你可以选择白天工作，也可以选择深夜工作，但是如果你总是不能按时完成任务，你就看看吧！

03脾气的利与弊并存

但从绩效的角度来看，脾气大的管理者与管理效果正相关。

当然，这种效果不是简单地因为管理者生气就能保证的。相反，如果一个管理者脾气太大，会导致员工流失率更大，因为他的员工总是新手，也会导致业绩下滑。

发脾气的表现背后，其实是一个人“控制父母”的能量比较高。这种人即使不以发脾气的形式表现出来，也是严格认真型的。他们特别注重组织规则和制度，以及奖惩标准。所以，在这样的管理氛围下，员工虽然会少很多自由和乐趣，但在薪酬和奖金方面往往会得到很多正向激励。3354就是所谓的“师出高徒”。在奖惩制度相对完善的前提下，更高的要求自然会带来更高的业绩和更丰厚的奖励。

同时，如前所述，即使一个管理者不发脾气，如果他的“控制型父母”比较高，他的员工也必然会处于压力状态。长此以往，会有一些负面影响。一方面，我手下的员工已经成为非常优秀的执行者，但他们往往很少有机会培养自己作为管理者的技能，从而影响了梯队建设；另一方面，一些有野心或者有个性的下属，一开始会“忍辱负重”，承受来自管理者的压力，逐渐羽翼丰满，然后选择另谋高就。

一般来说，“控父母”能量高的领导，往往威严多于友善，自然无法笼络人心。这种情况在“自由孩子”高能的“90后”大量进入职场后尤为明显。

04控制不一定靠自大。

到了这一步，估计有些朋友应该会像上一个朋友一样感到纠结，因为他们真的不是一个喜欢控制的人，更多的其实是支持和照顾别人的“贴心父母”。如果你有这样的性格特征，你确实无法靠你的性格树立“威严”，但你可以借助企业本身的规则和每个人或多或少都有的契约意识来实施管理。

具体来说，如果我们所在的企业是一个规章制度特别完善的组织，那么现有的绩效管理和奖惩制度是可以保证绩效的。作为管理者，你需要挑战自己的是，千万不要太“人情化”和“面面俱到”。因为一个“关爱父母”高的管理者，总是不忍心用硬性的制度“伤害”下属，所以很多时候总是选择“视而不见”。如果我们从长远来看，这些做法实际上应该避免。换句话说，让身体里的“成人自我”代替总有很多母爱的“贴心父母”来做决定。

对于那些管理制度不健全的组织，没有可以直接使用的规则。其实这个时候，作为管理者，你可以出于对每个人长远利益的责任(“贴心父母”发挥作用)，把大家召集到一起，从“成人自我”的角度，共同制定一系列“大多数人认可，每个人都应该遵守”的共同规则。而且这些规则要细化到具体的行为和指标，这样才能量化(时间、时间、时间)。任命之后，作为管理者，可以成为监督者帮助大家一起履行职责，奖惩分明。而那些不会认真遵守自己参与过的规则，从而影响团队绩效的人，时间长了就应该考虑主动或被动地离开团队，因为这样的人没有最起码的“契约意识”，在目前的组织架构下很难发挥作用，只能另谋高就。

一般来说，人格对管理能力的发展起着重要的作用，但这并不意味着组织中的管理者仅仅依靠人格来进行管理，因为我们身边有各种各样的资源可以组合和应用。